王府井奥莱UP TOWN三年终局，奥莱存量深水区的淘汰赛
10月16日，北京王府井奥莱UP TOWN通过公开信告知消费者，该项目计划于2026年12月15日正式停止运营。开业不到三年，这个曾被寄予厚望的“年轻力混合型奥莱”最终以闭店告终。
作为国内奥莱领域的领先企业，王府井奥莱在2026年上半年实现奥莱业态营收12.34亿元，毛利率达到68.15%，是集团内部唯一在收入和毛利率上均实现增长的有税核心业态。
然而，即便拥有头部运营能力、成熟的奥莱供应链以及全新的“年轻社交奥莱”创新定位，UP TOWN仍未能顺利度过培育期。2025年，该项目单一亏损达到5546万元。
UP TOWN的退出不仅是一个项目的经营挫折，更标志着奥莱行业从增量扩张转向存量淘汰赛的转折点。随着奥莱行业告别周期性增长阶段，存量改造、非标创新和复合体验类项目正面临激烈的淘汰竞争。
三年改造实验复盘
资料显示，该项目前身是2017年开业的世界之花假日广场，随后经历了爱琴海购物公园的运营期，直到2023年由王府井接手改造为奥莱。九年间，项目三次更换品牌，每次都试图通过新定位激活体量，但根本问题始终未能解决。
以最新接手的王府井为例，运营方采用6:4的零售与生活方式业态配比，引入亲子、餐饮、娱乐、快闪和户外乐园等体验内容，旨在打造“年轻人愿意专程来打卡、聚会的复合消费场域”。
需要注意的是，奥莱的核心商业逻辑仍是“大品牌、小价格”。如果名品矩阵不足、折扣力度不够、货品周转不快，体验业态只能带来短暂打卡，难以转化为持续消费。
从市场反馈看，UP TOWN品牌力相对薄弱，国际重奢和核心轻奢缺失，更多依赖运动、大众服饰和生活方式品牌。不少消费者专程驱车前往，却难以获得足够强的价格优势和品牌吸引力。
同时，体验业态也抬高了运营成本。相比中小体量商业，UP TOWN这类大体量项目需要更高的物业维护、活动投入和招商管理成本，若客流转化效率不足，坪效将难以覆盖成本。
更深层的问题在于区位与客群。项目位于北京南四环外旧宫片区，公共交通便利性较弱，客流高度依赖自驾。
然而，周边居民日常消费被社区商业、山姆会员店、北京荟聚等分流，能够支撑“专程奥莱购物”的远距离客群不足。此外，项目动线较长、部分区域可达性弱等因素进一步加大了运营压力。
物业产权和运营关系也增加了不确定性。该项目此前频繁更换运营主体，持续消耗商户信心，品牌不敢长期投入，消费者认知也难以沉淀；加之历史遗留的租赁结构下，大体量改造带来的租金和运维成本对现金流形成较大考验。
这一点在财务数据中也有所体现。2025年UP TOWN亏损5546万元，王府井在回复上交所2025年年报问询函时承认，项目“受新租赁准则等多重因素影响，仍处于市场培育阶段”。
作为同样提出“非标奥莱”、“年轻力”、“生活方式”的项目，北京湾里·王府井Well Town则呈现出不同景象。
该项目于2025年底开业，定位为“文商旅综合体”，以奥莱品牌矩阵为基础，同时将超过40%的运营面积用于餐饮、文化、艺术和生活体验。
项目开业首月客流突破330万人次，累计销售突破3亿元，运动户外、国际名品、餐饮娱乐协同发力，多个品牌在开业期间取得全国、华北或北京销售第一；最新的国庆假期日均客流也超过9万人次。
运营条件上，项目位于北京城市副中心文旅区，紧邻环球度假区，天然具备承接全国文旅客流的能力。这意味着其客群不仅包括周边居民，还涵盖京津冀微度假人群、文旅游客和目的性消费人群。这种流量结构使体验业态能够真正延长停留时间、提升消费频次，而非单纯增加成本。
相比之下，UP TOWN缺乏类似的文旅IP支撑，也没有足够强的跨城客群基础，更多服务本地和近郊客群，但周边消费已被多个成熟商业体分流。
这也说明，奥特莱斯的“体验化”并非万能解决方案。体验业态能否成功，核心取决于三大问题：客流如何导入、停留时长能否转化为实际消费、运营成本能否被坪效支撑。
若区位、交通与品牌基础存在短板，盲目叠加体验场景，只会持续加重项目负担。
“抗周期”叙事下的淘汰赛
从行业整体来看，奥莱业态仍在增长。根据中国商联奥特莱斯分会的数据，2026年全国奥特莱斯行业二季度整体延续稳健增长态势，销售额和客流量的同比增速分别为10.5%和13.7%。
规模方面，中国百货商业协会数据显示，全国在营业奥特莱斯项目已达265个，2025年销售规模约2480亿元，同比增长约3.8%。
增长背后，分化也较为明显。相关数据显示，六大头部奥莱运营商——百联、首创、王府井、杉杉、砂之船、佛罗伦萨小镇——合计运营约88个项目，占全国奥莱项目的约三分之一，销售额占全国近三分之二。
业绩方面，表现较好的依然是头部企业旗下的标杆项目。百联股份奥莱板块实现营收8.75亿元，同比增长10.18%，毛利率升至79.96%；青浦百联奥莱2025年销售额达63亿元，2026年“五五购物节”期间销售额同比增长13.17%；砂之船REIT旗下四座奥莱2026年上半年合计销售额23.45亿元，同比增长7.4%，其中西安砂之船奥莱上半年销售额14.98亿元，同比增长11.16%。
观点指数认为，头部项目更强的核心在于品牌资源、货品组织能力、会员体系和跨区域运营效率。
奥莱不同于购物中心业态，其发展高度依赖品牌折扣库存、供应链稳定性和价格竞争力。头部运营商能获得更稳定的名品资源，也更容易形成“品牌愿意来、消费者愿意买、项目能周转”的正循环。
集中化的另一面，是尾部项目的系统性出清。2026年，北京上品商业在3月至4月的一个月内连续关闭顺义店（运营仅2年）和草桥店（运营13年），门店数量从巅峰期的9家收缩至3家。
闭店公告直指“场地租金上涨”、“运营成本居高不下”，而顺义店的深层病因与UP TOWN如出一辙：远离核心商圈、无地铁直达，仅依赖周边社区客流，无法支撑奥莱业态的“全城引流”需求。
不过，UP TOWN闭店并不意味着奥莱业态失效，更多是一种市场信号。存量商业改造不能简单依赖品牌换牌、业态包装或短期活动，大体量项目尤其如此，否则即使是开云网页登录旗下的项目也难以逃脱闭店的下场。
更重要的是，存量项目改造前必须算清三笔账：真实客群规模、可持续品牌供给和长期运营成本。任何一环存在硬伤，后期运营都只能修补，难以逆转。
它也证明，奥莱仍然是当前零售中较具韧性的业态，但进入存量深水区后，真正能留下来的项目，必须同时具备硬核品牌、有效客流、健康成本和清晰的资产逻辑。否则，再好的运营商，也难以替一个先天错配的项目长期买单。
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